Rakenna johtoryhmästä huippu­joukkue

Teksti Raisa Jyrkinen, kuva Julia Jahkola

Mikä yhdistää johtoryhmiä, joissa olet kokenut yhteistyön sujuvan? Tiimi on saanut asioita aikaan, ideoita ja ajatuksia vaihdetaan luontevasti ja ongelmatilanteetkin on selvitetty nopeasti. Entäpä onko sinulla kokemusta johtoryhmästä, jossa asiat tuntuvat edistyvän etanan vauhdilla, päätökset jäävät tekemättä tai niitä ei viedä käytäntöön ja tiimin jäsenet tuntuvat varovan sanojaan kokouksissa?

Kuulen coachina valitettavan paljon esimerkkejä jälkimmäisestä. Pahimmillaan johtoryhmä on joukko keskenään kilpailevia yksilöitä ja johtoryhmän kokouksin valmistaudutaan kuin taisteluihin. Kun valmennan johtoryhmiä, on osallistujien yhteinen toive usein kuitenkin se, että johtoryhmä olisi paikka, jossa voidaan olla oma itsensä, käyttää aikaa yhteiseen strategisen tason keskusteluun ja pohdintaan ja saada muilta apua ja rohkaisua silloinkin, kun itse kokee epävarmuutta.

Myös johtoryhmä tarvitsee mission

Palaute johtoryhmän kokouksista on usein, että ne ovat täynnä operatiivisia asioita, jolloin pitkälle tähtäävää strategista keskustelua ei ehditä käydä riittävästi. Johtoryhmän olisikin hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan, miksi se on olemassa. Mitä vain johtoryhmä voi johtaa? Ja miten se haluaa toimia ja johtaa? Vesa Ristikangas ja Tapio Rinne* ovat kiteyttäneet johtoryhmän mission neljään rooliin: ongelmanratkaisija, kehittäjä, tiedottaja ja päättäjä. Jokaisella johtoryhmällä on kaikkia näitä rooleja, mutta mikä on se tärkein rooli? Näiden lisäksi on hyvä tunnistaa, onko johtoryhmän tarkoitus painottaa strategisen vai operatiivisen tason työskentelyä. Mission kirkastaminen luo johtoryhmän työskentelylle kivijalan, jonka päälle on hyvä rakentaa toimivaa työskentelyä.

Mission kirkastuksen jälkeen on tärkeää määrittää johtoryhmätyöskentelyn käytänteet: millaisia foorumeja johtoryhmällä on strategiseen ja operatiiviseen työskentelyyn? Yleinen malli on kolmen erityyppisen foorumin malli:

1) Strateginen johtoryhmäkokous, jossa käsitellään strategisen tason teemoja ja kehittämishankkeita. Aikaa varataan keskustelulle ja yhteiselle kehittämiselle.

2) Liiketoimintakatsaus, jossa fokus liiketoiminnan ja sitä tukevien toimintojen operatiivisessa seurannassa ja päätöksenteossa.

3) Pulssikokoukset, jotka ovat lyhyitä ja joissa käsitellään akuutteja tiedotettavia tai päätöksiä vaativia asioita.

Keskinäinen luottamus saa johtoryhmän loistamaan

Luottamus on minkä tahansa tiimin tuloksellisen toiminnan perusta. Varsinkin uuden tiimin muodostuessa luottamus on vasta rakentumassa. Luottamuksen puute ei kokonaan sammuta yhteistyötä, mutta vahvaa uudistumista ja kasvua sen puuttuessa tiimissä tuskin saadaan aikaan. Kokemus luottamuksesta on monen tekijän summa. Se syntyy osaamisesta: voinko luottaa toisen henkilön osaamiseen tässä asiassa, sanojen ja tekojen samansuuntaisuudesta, pidetäänkö sovituista asioista kiinni. Ja viestintätyylistä: millaista se on sekä suhtautumistavasta, ja haluammeko lähtökohtaisesti toisillemme hyvää.

Patrick Lencionin** mukaan tiimin jäsenet, jotka eivät luota toisiinsa, eivät uskalla avoimesti jakaa ajatuksiaan ja ideoitaan, koska pelkäävät paljastavansa oman haavoittuneisuutensa tai epävarmuutensa. Luottamuksen rakentamiseen tarvitaankin rohkeutta ja riskinottoa: uskallanko sanoa ajatukseni ääneen, vaikka voin kohdata vastustusta? Toimivassa johtoryhmässä uskalletaan ottaa riskejä, uskalletaan puhua suoraan ja rehellisesti, mutta arvostavasti. Rohkea puhe osoittaa puhujan halua luottaa muihin: luotan, että pystytte ottamaan viestini vastaan.

Vasta muodostumassa olevassa johtoryhmässä kuulee usein myös toiveen oppia tuntemaan toisiaan. Onkin erittäin suositeltavaa tutustua toisiin sekä vapaamuotoisen toiminnan kautta, mutta myös strukturoidusti esimerkiksi hyödyntämällä erilaisia toimintatyyliä kuvaavia työkaluja. Näitä ovat esimerkiksi Workplace Big 5 tai DiSC, joiden avulla voidaan sanoittaa konkreettisella tavalla kunkin johtoryhmäläisen luontaisia toimintatapoja. Näitä tunnistamalla ja yhteisesti käsittelemällä lisätään ymmärrystä ryhmän jäsenten samankaltaisuudesta ja erilaisuudesta ja siten kykyä kehittää vuorovaikutusta ja yhteisiä toimintatapoja. On hyvä tarkastella ryhmää myös kokonaisuutena suhteessa johtoryhmän missioon: mikä edistää toimintaamme mission mukaisesti ja mihin meidän on hyvä kiinnittää huomiota?

Erilaisuuden hyväksyminen onkin kaiken vuorovaikutuksen ytimessä. Meillä on luontaisesti taipumusta kokea yhteenkuuluvuutta samankaltaisten tai samalla tavalla ajattelevien ihmisten kanssa. Vaatiikin usein tietoista läsnäoloa ja avoimuutta, jotta erilaiset ajatukset koetaan toimintaa rikastuttavana ja edistävänä.

Toimivassa johtoryhmässä ei pelätä konflikteja

Kun puhun johtoryhmissä konfliktien hyödyllisyydestä, saan vastaukseksi joko hyväksyvää nyökyttelyä tai epäuskoisia katseita. Miellämme usein konfliktit riitelyksi, toisten tahalliseksi loukkaamiseksi, siis negatiiviseksi ilmiöksi. Konfliktit ovat kuitenkin arkea työyhteisöissä: ne ovat tilanteita, joissa ihmisillä on yhteensovittamattomia intressejä, tavoitteita ja tunteita. Konflikteja syntyy monesta syystä: esimerkiksi markkinatilanteen muuttuessa prioriteetit vaihtuvat ja uusista tavoitteista ei synny yhteistä ymmärrystä kaikille, yhteinen tavoite hautautuu yksilösuoritusten alle, ryhmän osaamispuutteisiin ei reagoida ja se johtaa koko ryhmän alisuoriutumiseen, ryhmädynamiikka muuttuu henkilöiden vaihtuessa tai aikapaine saa stressikäyttäytymisen esiin. Ryhmässä voi olla liian vähän johtajuutta puuttua epäkohtiin tai ei-toivottuun käyttäytymiseen.*

Jos luottamus ei ole rakentunut vahvaksi, tiimin jäsenet usein välttelevät konflikteja ja vaikeita keskusteluja. Lencioni korostaa, että terveet konfliktit ovat välttämättömiä tiimin kasvulle ja kehitykselle. Suhtautuminen konfliktiin on yksilöllistä ja siihen vaikuttavat persoonallisuutemme ja aikaisemmat kokemuksemme konfliktitilanteista. Kuitenkin kohdatut ja rakentavasti läpikäydyt konfliktit tuovat tehokkuutta ja parantavat päätöksenteon laatua johtoryhmissä. Konfliktikompetenssi onkin yksi johtoryhmän tärkeistä osaamisista, jota voi ja on syytä harjoitella jo etukäteen.

*) Vesa Ristikangas ja Tapani Rinne: Johtoryhmästä tähtijoukkue (2014)

**) Patrick Lencioni: Overcoming the five dysfunctions of a team (2005)

Julkaistu alun perin kollega.fi -verkkolehdessä 12.3.2025.